A importância da correta abordagem para a Transformação Digital

Atualmente é comum um alto executivo chegar em eventos dos mais diversos, e ser bombardeado pela sopa de letrinhas e conceitos que irão transformar sua empresa numa organização exponencial e digital, e que apesar de sua empresa fabricar a rebimboca da parafuseta, o modelo de gestão e desenvolvimento de produtos do momento precisa ser inspirado no spotify ou no Uber, os quais em teoria seriam os mais modernos para condução de seu negócio.

Cogita-se, com muita frequência que se, não houver no ambiente de trabalho escorregadores, puffs e paredes coloridas sua empresa centenária de produção de rebimboca da parafuseta estará condenada à irrelevância e até mesmo à falência.

Oi? Como assim? Vamos começar pelo início…

De fato, o que é essa tal de Transformação Digital que está nas principais conversas de executivos e profissionais das mais diversas organizações?

Ao contrário do que muitos acreditam, tratar da digitalização é falar sobre como agregar valor aos negócios, tornando seus processos mais ágeis, conectados e simples. No contexto de produto e serviços é algo como estar presente (ou onipresente) nos diversos canais por onde seus clientes desejem percorrer, criando experiências diferenciadas de consumo.

Parece uma definição simples, e seria, se antes de falar sobre isso as organizações tivessem feito previamente sua lição de casa, como por exemplo, a transformação  tecnológica e modernização de seus sistemas. Não raro, muitas empresas ainda carregam pesados legados que são pouco escaláveis e mal conseguem atender aos canais tradicionais. Em virtude desse cenário, cerca de 80% do foco da área de tecnologia é drenada apenas para manter a coisa toda funcionando simplesmente como ela é, com pouca capacidade para projetos de transformação.

Observa-se também que em muitas organizações o mandato do CIO, principal executivo de TI, ainda tem como foco administrar o sistema de gestão (ERP), garantir a disponibilidade de sua infraestrutura e otimizar custos com tecnologia, sendo suas metas, bem como sua avaliação desempenho, baseadas também neste contexto.

O problema é que muitos ainda não perceberam que os desafios de hoje não têm nada a ver com a ativação da tecnologia e sim com a sua aplicabilidade ao negócio. E uma transformação bem-sucedida requer dele, o CIO, um enfoque estratégico em relação aos dados, ou seja, focar em fornecer valor comercial a partir de informações, coletando dados e transformando-os em tempo real das mais diversas fontes e dispositivos para apoiar o negócio na tomada de decisão.

E não adianta essa nova abordagem ocorrer apenas no papel do principal executivo de TI, também precisa ser disseminado entre os demais níveis de gestão da área de tecnologia.

Outro fator detrator em iniciativas de transformação digital é não se dar a devida atenção à transformação cultural das pessoas na organização. Num almoço com um cliente, que recentemente assumiu a liderança técnica num squad (equipes de trabalho multidisciplinar divididas por área de funcionalidade) de um novo banco digital, o qual se apresenta como diferente e moderno, ele me colocou a seguinte situação que aconteceu com ele:

Veja bem, não vamos focar no MVP (sigla de Minimum Viable Product)e nem organizar as demandas em Sprints (cada uma das fases de entregáveis de um projeto, estipuladas em espaços determinados de tempo), pois eu já faço isso há mais de 20 anos da maneira tradicional e sempre funcionou.

Esse foi o “comando” do novo Gestor de Produto deste banco digital. Ele, um ex-profissional de um dos grandes bancos nacionais, certamente bastante experiente e com uma carreira de sucesso, mas que foi contratado para cuidar de um dos produtos digitais do novo banco, sem a repactuação para um novo modo de pensar. Imagina ele remando dentro do seu barco de transformação?

Fatores como liderança, cultura e modelo organizacional, são essenciais num desafio de transformação, entretanto muitas empresas e seus profissionais criados no contexto analógico tendem a digitalizar os processos da maneira como eles são hoje. E isso definitivamente não funciona!

Estes tipos de situações devem explicar em parte porque, alarmantes, 70% das empresas fracassam em seu processo de transformação, segundo dados da Mckinsey. As empresas mais bem-sucedidas tendem a pensar como atacantes: elas não se apegam às mesmas formas de fazer as coisas só por que esse é o status quo, explica Harry Robinson, sócio sênior da McKinsey.

Então como fazer?

A melhor maneira de fazer uma verdadeira transformação é começar pela definição da estratégia, respondendo a algumas perguntas:

• Por que é importante para o cliente transformar a empresa e o negócio?
• Quais dores afetam o negócio por estar no estágio atual?
• Qual a situação e estágio da concorrência?
• Onde se espera chegar? Quais são as ambições do negócio?
• Qual a capacidade e restrições das soluções tecnológicas e maturidade da equipe de tecnologia?
• Qual o engajamento e maturidade das lideranças com o contexto de transformação digital?
• Há um entendimento de valor para a Transformaçao ou é mais sobre FOMO (fear of missing out), ou seja, medo de ficar de fora?

Ao responder essas questões será possível entender que não existe “one-size-fits all strategy”, ou seja, cada organização precisa definir a sua própria estratégia corporativa de transformação digital. Com isso um primeiro e importante passo foi dado, já que a organização terá clareza das dimensões de sua jornada. E a partir deste momento deverá:

1. Definir um roadmap com cada estágio e entregáveis em cada ciclo de tempo, que irá ajudar a priorizar e dedicar esforços em temas comuns evitando à organização se auto sabotar.
2. Repensar a melhor organização das equipes para esta jornada, como por exemplo, juntar as equipes de tecnologia e negócio em squads (times multidisciplinares)
3. Criar um amplo programa de change management, para apoiar na mudança de cultura.
4. Criar um conselho gestor para monitoramento das ações e traçar metas para medir a evolução em cada estágio da transformação.

Com esse plano em mãos, o CEO e outros executivos precisam estar de fato engajados nesta jornada para dar apoio e credibilidade nas mudanças desejas. Segundo Fabio Stul, sócio sênior que lidera a área de transformação da McKinsey, “A transformação deve ser a prioridade número um do CEO. Nos casos em que o processo foi bem-sucedido, o CEO se envolveu pessoalmente e diariamente, de forma que a mudança se confundiu com a agenda da própria empresa.”

“A transformação deve ser a prioridade número um do CEO. Nos casos em que o processo foi bem-sucedido, o CEO se envolveu pessoalmente e diariamente, de forma que a mudança se confundiu com a agenda da própria empresa.”

Por fim, uma última dica, e agora sim, talvez os puffs e escorregadores farão mais sentido. Se aproximar de startups e ambientes criativos talvez possa acelerar as mudanças no jeito de pensar das equipes. Pelo fato de não terem vícios corporativos e um legado para carregar, as startups já enxergam o mundo como digital, em vez de ficar fazendo ajustes em sistemas analógicos para tentar torná-los digitais.

As empresas que conseguirem executar um plano de transformação digital nas dimensões do modelo de negócio, processos, pessoas e tecnologia de forma efetiva tenderão a sobreviver, e quiçá se diferenciar completamente de suas concorrentes.

Siga em frente! #GoDigital

Escrito por Gilberto Caray 
CEO & Founder da EffectusBR. 
www.effectusbr.com